袁傳璽
上市企業開展架構調整是很常見的現象，但對已經進到“3+3+3”發展戰略最終三年的華潤啤酒來講，開展組織架構調整一方面是融入企業多元化發展的需求，一方面則充分體現了侯孝海作為公司“統領”的創業者情結。
過去6年里，侯孝海時時刻刻應對風險性和挑戰。有來自“刀刃向里”的企業改制風險性，有來自“保生產、穩定增長”的挑戰。踏過6年，華潤啤酒在侯孝海的領導下登上我國啤酒行業第一，并引領中國啤灑全面進入品牌化、高質量發展的環節。
此次組織架構調整后，華潤雪花和華潤萬家酒廠2個業務部會進行系統化經營和管理，伴隨著公司治理結構架構設計的不斷完善，侯孝海即將迎來更充足的時間對企業將來的總體發展戰略、業務多元化、全球化戰略等方面進行深度思考。這些看似要在“減負增效”，身后則是侯孝海的“用心良苦”——他想要為華潤啤酒做百年老字號培育人才、儲備人才。這也是他做為優秀企業家使命與情結。
如同他本人常說，“頭頂部創業者需有好多個至關重要的情結，第一是要有產業振興的情結，第二是產業鏈持續發展的情結。對祖國有責任、對國家有義務、對產業鏈做出貢獻、對于企業有理想有抱負。人與公司都一樣，始終看比自身高的地區，始終看更遠處。”
中國不欠缺好的公司家，但把弘揚處理好的創業者屈指可數。而做百年老字號，創業者文化的傳承至關重要。當作中央企業的華潤啤酒，正為中國優秀企業“打樣品的”。期待未來擁有更多的創業者站長不高且目光遠大，搞好弘揚這一課。
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