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5月19日，由中國烹飪協會主辦的《中式餐飲發展論壇》在上海隆重舉行。來自楊國福集團、避風塘美食、西貝集團、陳香貴、徐記海鮮等餐飲企業的負責人一同出席了論壇，共同探討現階段中式餐飲的創新發展問題。

論壇上，善志·餐飲戰略咨詢聯合創始人楊麗女士發表了名為《戰略+數字化，推動餐飲科學贏利》的精彩演講。在當前國家大力倡導“數字中國”的背景下，各大餐飲企業也在紛紛響應號召，著手建設數字化。

楊麗女士的演講詳細給大家講解了餐企數字化的重要性以及誤區，引發了現場餐飲企業家的一致思考，反響熱烈。

以下為演講的主要內容：

大家下午好！很榮幸今天有這個機會在這里和來自全國各地的餐飲人一起交流分享。

在經歷了幾年的低谷之后，我們的餐飲行業終于迎來了復蘇。然而，在這背后，我們餐飲人要認識到一個問題，餐飲企業的利潤正在變得越來越薄。

從大趨勢上來看，無論是餐飲行業的年收入規模還是整個的連鎖化率，其實都是在提高的。但是餐飲行業面臨的現狀卻相對艱難。

一來極度競爭的格局帶來了“狼多肉少”的局面；

二來消費者持續觀望，對產品的價格越來越敏感，與此同時，對品質的要求還在不斷提高。這也在無形中給很多餐飲企業帶來了壓力；

三來成本越來越高，除了房租、人工和食材以外，其他的成本也在快速攀升；

這所有的因，給餐飲企業帶來的問題就是盈利難。

在這樣的情況下，餐飲企業的“子彈資源”十分有限。

如何用好這些有限的資源，實現企業的生存發展、從廣大的競爭對手中突圍并贏得更多的消費者，這是一個難題。

如何解決這個難題？

我們國家有句古話，叫做“好鋼用在刀刃上”，意思是說把有限的資源用在最重要、最緊急的地方。

對于現在的餐飲企業而言，什么是最重要最緊急的？

毫無疑問，是戰略。

美國蘭德公司決策執行顧問馬利奧曾說:“世界上每1000家倒閉的企業當中,85%是因為企業決策者決策不慎造成的?！?br/>

這句話可謂是一針見血，在餐飲行業，這樣的案例真的是不勝枚舉。

就拿我們自己服務的一個的客戶來說，他目前的規模及影響力在當地市場已經是妥妥的一哥了。

然而，當競爭對手出現，并且切割掉他一部分市場的時候，他慌不擇路，做出了錯誤的決策。

他是怎么做的呢？

他放棄了自己最大的依仗，準備去做跟對手品牌一樣的產品。

這個決策是很可怕的，它造成的結果不只是丟了西瓜撿了芝麻這么簡單，更大的后果是品牌一旦讓出他的“占位”，那么就再也回不去了。

當然了，后來這個客戶在和我們合作之后，被我們及時拉了回來。我們讓他采取了防御戰的策略，繼續鞏固、做實自己的老大地位，截止到目前，已經取得了很好的成果，在穩定住了原有的客流的情況下，新增了很多游客消費。

現在回頭想想，如果當時他真的就按照自己的想法拍板了的話，那所帶來的后果是難以想象的。

并且在這個過程中所造成的成本浪費對于“子彈有限”的餐飲企業而言，也是不可估量的。

所以我們經常說，企業最大的成本，是老板的戰略決策成本。一旦戰略方向錯誤，那么所有的投資都注定白費。

除了戰略方向之外，還有一個就是戰略導向。

戰略導向對了，時間就是朋友。而如果戰略導向錯誤，時間就是敵人。更重要的是，那些錯過的時間是彌補不回來的。

我們服務的客戶中就有這樣兩個案例。我用A品牌和B品牌來代替。

其中A品牌客戶在早年間就已經在細分品類里面取得了足夠的成就。B品牌成名相對A品牌要晚幾年，但是發展也很快。

A品牌在取得成績之后，他做了哪些動作呢？他給自己的品牌搞了好多種風格出來，同時還不斷地跨業務，跨品類，從低端到高端，橫向縱向創立了多個新品牌，企業的業務越來越分散，原材料、資源、能力無法聚焦。然而在企業贏利模式上，依然是單純的以門店為主的企業贏利模式。企業的贏利結構單一，很難形成規模效應，無法建立競爭壁壘。

B品牌呢？

B品牌在認知度起來之后，在實現門店擴張的同時，就一直在圍繞著主打產品做自己的工廠以及供應鏈。

現如今的B品牌除了門店贏利以外逐漸形成了門店+供應鏈的企業多點贏利模式，主打產品也建立起了競爭壁壘，擁有著競爭對手難以超越的成本領先優勢，實現了規模效益。隨著時間的推移，A品牌的資源越來越無法聚焦，資金分散。已經沒有時間和金錢來筑高競爭壁壘。面臨如今狼多肉少的競爭格局時，企業越走越難。反觀B品牌，資源越來越聚焦，資金越滾越大，競爭壁壘越筑越高，競爭對手在發現無法超越他之后，逐漸成為了他的合作伙伴。

這就是過去戰略導向的不同所帶來的現如今的不同的生存局面。

佛家里面有個詞叫因果，這個詞其實在企業經營中非常適合。

大家一定要明白，企業今天的現狀不是因為某一個動作或者某一個競爭對手所造成的，其實是企業過去的戰略以及決策者的每一次決策所導致的。

所以我們的企業家一定要杜絕“拍腦袋”的決策行為，尤其是我們當今的餐飲企業家，在如此內卷的行業態勢下，一定要學會科學決策，做到“戰略正確，彈無虛發”。而想要做到這一點，就需要數字化賦能，讓戰略更科學更精準。

這也是我今天演講的主題：戰略+數字化。

也許很多餐飲人會說：我的企業已經在做數字化了。然而，從我們走訪調研得到的數據分析來看，大多數餐飲人理解的數字化其實根不是“戰略+數字化”。

大多數餐飲人理解的數字化其實都只是信息化和在線化的過程，主要聚焦在業務層面，而非戰略層面。

而戰略數字化是要從戰略層面去規劃企業的數字化，從而實現創造企業價值，賦能戰略決策。

就像華為輪值董事長孟晚舟說的那樣：數字化轉型戰略是根本，數據治理是基礎，數據智能是方向。數字化轉型的本質是戰略選擇和戰略規劃，成功的數字化轉型是戰略驅動，而不是技術驅動。數字化轉型要對準的不是數字化技術，而是戰略方向，支撐戰略達成，實現戰略目標。

因此，我們針對餐飲企業制定了一套戰略數字化方法論——3輪驅動系統。

我們認為，餐飲企業應秉持戰略創新+精益經營+科學決策的理念，從戰略層面自上而下，以終為始，對外塑造品牌價值，對內建立科學的贏利模式，并且要把“數字化戰略決策系統”加入到整個企業運營當中，讓戰略力和贏利力通過數字化聯動起來。

“戰略力+贏利力+數字力”三輪驅動，帶動整個企業從外向內，從戰略到戰術，系統科學的推動企業科學贏利。

接下來，我用一個案例來給大家詳細介紹一下我們的戰略數字化方法論的實際應用。

這個案例是我們自己實體板塊的品牌，叫做苗小壇。

苗小壇品牌創立于2016年，從品牌創立之初，我們就希望把這個品牌打造成中國酸湯魚品類的領導者。

所以我們在整個品牌的戰略規劃上，都是圍繞著這個點去做我們的關鍵動作。

從2016年，我們建立了品牌的1.0版本模型之后，這個品牌就實現了快速發展。到2020年疫情之前，我們的門店數已經超過500家。

在這之間的幾年，我們還建立了5大倉儲中心，在貴州布局了我們的種植基地和釀酸發酵基地。一切的動作都在朝著我們的戰略目標前進。

在疫情期間，我們的實體版塊跟所有的餐飲企業一樣，也遭遇了一些陣痛。但是，在這個過程中，我們的關鍵動作并沒有變形。在疫情這幾年，我們對我們的品牌門店模型進行了升級迭代，同時，還在安徽合肥布局了我們的食品加工廠。

2022年，我們的戰略數字化成熟之后，我們立馬在我們自己的苗小壇品牌上進行了實踐應用。

我們對苗小壇進行了重新定位，從原來的“酸湯魚特色快餐”升級成了我們現在的“酸湯魚特色日常便餐”，整個品牌的模型都進行了調整。

在品牌模型調整之后，苗小壇的人均需要進行提升，來匹配新的贏利模型，然而我們的實體版塊很多同事對此都表示疑問。

于是我們通過數據進行了詳細的分析、測試，并最終確定提升人均。

我們把人均從原來的20塊左右提升到了如今的30-40元。通過數據反饋來看，我們的決策無疑是正確的，因為新的模型實現了3-6個月回本，并且消費者反饋也很好。這就是戰略數字化體系的作用和意義！

在這套專業體系里面，我們以“戰略定位”為出發點，以“贏利模式”為核心，幫助餐飲企業進行數字化轉型的整體規劃，避免為數字化而數字化，造成投資的浪費。

在轉型建設過程中，我們先通過與現有的軟件服務商合作，幫助企業充分利用好已有的“POS、供應鏈系統、會員等ERP系統等”。

在這里要跟大家說明一下，很多餐飲企業認為做數字化就意味著高額的軟件開發投入，其實并不是的。在起步階段，其實我們可以采用第三方的軟件工具，而不是一上來就做定制。

我們利用好第三方的軟件工具以后，再根據企業戰略和贏利模型的要求，幫助企業補充完善內部業務系統應用的數字化系統建設；通過“數據底座”將各業務系統關鍵數據匯集起來。

同時采集外部趨勢數據、消費者需求數據，結合企業獨特的品牌定位、贏利模型數據，形成企業自己的數據戰略決策服務平臺。

最后通過為企業建立的贏利模型核心算法，將品牌能力、贏利能力通過“指揮中心看板”為企業提供決策參考，賦能企業高層進行科學戰略決策。

2023年，在戰略+數字化的加持下，我們苗小壇的門店數迎來了大規模的新增，門店擴張速度實現增長的同時，品牌估值也實現倍增。

2023年，苗小壇有望成為酸湯魚品類的第一家千店品牌。

苗小壇的案例只是我們戰略+數字化案例里的其中一個。還有很多品類和區域頭部品牌也在陸續開始 啟動“戰略數字化”。

歸根結底，我今天想跟大家分享的最重要的一點就是，我們的餐飲企業，在企業經營的過程中，無論是做數字化轉型也好還是做其他動作也好，我們一定要記住這一切都是為了實現我們的戰略目標，為了讓我們的企業實現科學贏利。

謝謝大家！